减速追逐者丨透视金融业年报⑩ 浙商银行如何差异化生长

随着《商业银行资本治理方法》（下文简称“资本新规”）于2024年正式实施，商业银行“表外回表”（注：商业银行依照最新监管要求，将原先可不列入资产负债表，但能影响银行当期损益的运营优惠及其资产负债状况，在新的财务报表中予以披露的行为）提速。在此环节中，哪些银行上游？

2024年4月17日下午，浙商银行召开2023年度业绩交换会。浙商银行董事长陆建强和行长张荣森携治理层团队向近百名投资者、剖析师和媒体解读运营状况与开展战略。张荣森回应相关各方关切时称，浙商银行已提早一年成功存量理财资产整改义务，2023年末，理财资产已所有回表，“浙商银行如今只要一张表，已不存在表外”。

卸下不良资产包袱的浙商银行成为2023年生长最快的股份制银行。2023年末，浙商银行资产规模初次打破3万亿元，是惟一资产规模、存存款规模增速同比均成功两位数增长的股份制银行，也是惟一成功利润双位数增长和营收利润双增的股份制银行。陆建强称，浙商银行的“精力神”如今处于一个十分好的形态。

2024年，浙商银行继续在规模上“弯道减速”，抑或“量价协同”维持利润增速？张荣森称，将在坚持10%左右规模扩张速度同时，把运营品质放在优先位置，“继续垒好经济周期弱敏感资产压舱石，以数字化为主线，以场景化为外围”，把存款增量的70%投向小额扩散资产，并坚持季度间平衡投放节拍。

何以逆势扩表？

浙商银行的“精力神”体如今哪里？作为最年轻的股份制银行之一，浙商银行从正式成立到3万亿元资产用了19年。这一速度在12家股份制银行中排名第二。

2022-2023年，银行业广泛“减收增利”，招行、兴业和安康等股份制银行因危险回升而放缓局部批发业务速度。在银行业全体教训周期低谷的状况下，浙商银行资产规模和盈利才干逆势极速生长，成为股份制银行中一匹“黑马”。该行规模增速、运营业绩和资产品质均创下近年来最好水平。

截至2023年末，浙商银行总资产、存款和存款规模同比区分增长20%、11%和12%，均为股份制银行中最快；营业支出和净利润区分达637.04亿元和154.93亿元，同比区分增长4.29%和10.75%，在股份制银行中均高居第一且是惟一成功营收正增长的股份制银行。

浙商银行何以逆势高速扩张？面前能否潜藏了危险或乱象？浙商银行的业绩体现甚至引来监管部门的关注。张荣森回应各方关切时示意，能够坚持这样高速的增长，首先是由于浙商银行2023年成功配股，加之2022年利润积攒，及时补充了200亿元资本金。此外，该行还发行了300亿元二级资本债券。

但南边周末新金融钻研中心对比发现，相关于招行等未启动股权融资的同业，浙商银行此次配股融资后的资本状况改善有限。截至2023年末，浙商银行的外围一级资本短缺率、一级资本短缺率和资本短缺率三名目的区分为8.22%、9.52%和12.19%，均居股份制银行中最低水平。其中，一级资本短缺率同比不升反降了0.02个百分点。由此可见，浙商银行2023年危险加权资产规模增速高于其一级资本净额增速。

在优质资产荒的大势下，浙商银行大手笔存款投向何方？张荣森称，浙商银行2023年新投放的存款，关键是小额存款、团体存款、供应链金融和初等级债券。团体存款关键围绕家庭场景的房贷、车贷、车位贷、装修贷、家电贷和生产分期等；普惠小微存款是浙商银行赖以起家的长处业务，在浙江县域金融中占据关键位置；浙商银行还少量持有AAA、AA+的优质债券，阶段性持有很多商票、银票以补充资产池余量。这些都是无危险或低危险的资产。张荣森泄漏，经过选用资本消耗少的行业，把存款的行业集中度和客户集中度降上去，把客群规模做上去。近3年期间浙商银行在上述畛域累计放款达5000亿元，新发放存款的不良率仅0.17%。

提早成功“一张表”

资产品质是商业银行的生命线。在规模高速增长的状况下，新发放存款不良率坚持低水平，浙商银行的全体资产品质如何？

年报显示，该行2023年末不良率1.44%，同比降低3个基点，且延续两年降低。

与此同时，该行不良存款拨备笼罩率近183%，延续两年回升。从拨备计提的规模看，浙商银行2023年末存款减值预备余额449亿元，同比参与42亿元，增量与2022年基本持平。可见浙商银行并没有经过大幅缩小拨备计提来赞美盈利才干。

但与头部股份制银行同业相比，浙商银行的资产品质相关目的仍有差距。如不良率水平在A股上市的股份制银行中仅好于民生银行，而拨备笼罩率水平仅高于民生银行和光大银行。（注：浦发银行、华夏银行2023年年报尚未披露）

浙商银行不良资产包袱关键由于理财资产等历史疑问，集中在表外业务。为处置这些历史包袱，浙商银行成立了不凡资产危险清收与化解组。历史疑问的化解停顿顺利吗？张荣森对此回应称，浙商银行原来理财资产占比拟大。经过致力，截至2023年末，存量理财资产曾经所有成功回表，提早一年成功整改义务。“浙商银行如今只要一张表，不存在表外资产了。”他示意，存量理财资产回表后，经过清收、转让、核销和盘活等一系列方法启动了消化，且按要求启动了足额的危险计提。

为何能够做到提早成功？浙商银行行长助理兼首席危险官潘华枫示意，在2023年该行基本面向好的前提下，基于事实和久远思考，监管层选择把历史理财资产所有回表，并一致计提减值预备。受此影响，浙商银行近两年的减值预备计提占营收比例显著高于同业。2023年处置的不良存款和全口径不良资产规模也创历年新高。与此同时，该行不凡资产危险清收与化解组也成功使命。

但相关于招行和兴业等股份制银行初次到达3万亿元资产时的营收、利润和资产品质等目的，浙商银行仍有显著差距。

经济周期弱敏感资产占营收1/3

区别于其它上市银行年报，在浙商银行2023年度报告中，泛滥新概念和新词汇扎堆产生。其中，“经济周期弱敏感资产”这一该行独有的新概念重复产生高达24次。

作为新词“发明者”，张荣森对“经济周期弱敏感资产”的外延外延以及与银行运营开展的相关有自己的见地。在他看来，银行作为顺周期行业，更为理想的运营形态是“在经济比拟好的时刻，银行运营也较好，但不谋求最好；在经济比拟差的时刻，银行运营不至于很差，总体上从久远看是比拟颠簸的”。

为到达这一目的，银行须要摒弃“垒小户”的运营形式，防止行业集中度和个案集中渡过高，选用与自身材量相婚配的客户个体，经过“切西瓜、摘桃子、捡芝麻”，最终构成“大、中、小、庞大”相联合的客户结构。这种客户结构可以有效防止一般企业、行业危险对银行的消灭性影响，进而可以穿梭经济周期。

基于上述运营形式选用，浙商银行以危险加权资产、经济参与值和不良率3个量化目的为参照，将小额扩散资产、弱周期行业资产和客户服务总量作为“经济周期弱敏感资产”关键起源。2023年，浙商银行将56%信贷增量投向小额扩散资产，“经济周期弱敏感资产”营收增速远超全行营收增速，占该行当年营收的1/3。张荣森示意，浙商银行的目的是未来把这一占比优化到50%以上。

压降存款付息率

南边周末新金融钻研中心钻研员还留意到，在浙商银行年报中，与“经济周期弱敏感资产”不相高低的新词还有“智慧运营”，共产生了22次。锲而不舍压降存款付息率是其外延之一。

浙商银行为何如此注重存款付息率，且将其作为扩展营收的关键战略？在张荣森看来，压降付息率是最快成功营收且不消耗资本的方法，但也是最难的方法。

2019-2021年，浙商银行的存款付息率延续3年高居股份制银行第一。2021年，张荣森履新浙商银行行长时，该行还有年利率高达3%-4%大额存款。高企的存款老本不只腐蚀银行的利润，也影响该行经过降低存款利率服务虚体经济的才干。

因此，2022年浙商银行启动了压降付息率的战斗。一年多来，该行压降4000 亿元高息负债同时，还参与了1万亿元的低息同业负债等。与此对应，该行平均存款老本从2021年末的2.47%降至2023年末的2.24%。按2万亿元存款规模计算，浙商银行每年可少付利息支出多达60亿-80亿元。

浙商银行还经过鼎力拓展场景化的供应链金融业务，也为该行带来结算存款和保障金存款等优质低息存款1090亿元，存款老本仅1.45%，有效压降了该行存款付息率。

存款付息老本的降低反映在净息差方面。2022-2023年两年间，浙商银行净息差降低了26个基点，降低幅度较小。

“金融向善”和“临平形式”

浙商银行还采取了哪些追逐战略？

南边周末新金融钻研中心调研了解到，该行独创的金融顾问制正全国铺开。

陆建强以为，未来的商业银行应该像投行一样，与客户随同式生长，为客户提供综合化服务。为此，他自创上世纪80年代的法律顾问制，浙商银行员工被动承当金融顾问的社会角色，承当公益的社会责任。

在浙江独创6年以来，该行金融顾问制已推行到全国16个省区市。仅在浙江已有3400多个金融顾问专业队伍，93个金融顾问上班室，构成了省市县三级联动机制，成为将配置性放在首位的金融供应侧结构性革新的通常样本。

浙商银行还创设了包含县域综合金融生态树立的“临平形式”：把企业对社会正向奉献度归入信誉评估体系的“浙银善标”，用翻新金融工具赋能企业家行善的“善本信托”，对浙商银行外部的“问责向善”和“员工向善”。

南边周末新金融钻研中心调研以为，作为股份制银行中的追逐者，浙商银行在强烈的同质化竞争中寻求差异化生长开展的战略，将金融的配置性和盈利性无机联合。从目前的业绩体现看，此举取得了预期成果。

但也必定看到，在成功一轮再融资后，该行的资本短缺状况依然相对偏低，尤其外围一级资本短缺率距离“资本新规”下7.5%的红线仅有0.72个百分点，未来资本补充仍有压力。

一、商业银行差异化竞争战略理论的研究现状最早提出差异化战略构想的是哈佛商学院教授迈克尔·波特，所谓差异化战略，是指为使企业产品、服务、企业形象等与竞争对手有明显的区别，以获得竞争优势而采取的战略。差异化战略是使企业获得高于同行业平均利润水平的一种有效的竞争战略，这种战略的重点是创造被全行业和顾客都视为是独特的产品和服务。按照波特教授的一般性企业竞争战略原则去思考一些中国银行业的战略定位问题，不难看出，有效的差异化战略能够帮助银行摆脱同质化竞争的压力，提高利润水平，赢得细分市场的客户，从而最终为银行在竞争中赢得优势。市场营销学专家格鲁诺斯分析了银行的差异化营销战略。他首先总结了服务产品的基本特征，并与银行实际相结合，对银行服务的特征进行了分析：银行服务是非实体的服务。银行服务是一种或一系列行为，而不是物品。银行服务在某种程度上讲生产与消费是同时进行的。银行顾客在一定程度上是参与生产的。银行服务营销是两极营销。银行的差异化营销应该是两极的差异化营销模式。对于商业银行的市场竞争，国务院发展研究中心金融研究所副所长巴曙松指出，目前商业银行的竞争已经从原来的规模竞争开始向创新竞争转化，而且差异化越来越明显。今后预计各商业银行将通过对自己的仔细分析制定不同的战略定位选择，包括区域竞争战略、产品竞争战略和客户竞争战略。浙商银行行长龚方乐认为，资本约束的增强要求股份制商业银行从不断扩充资本的外延增长模式，转向在有限的资本条件下，以资本回报为核心的集约增长方式，实现收益与风险的最佳匹配。而集约增长方式核心是银行根据市场环境和客户的需求，对银行经营的产品、服务进行功能调整和升级，减少同质性，为客户提供差异化的服务，从而建立自身的比较竞争优势。近年来，受需求推动以及技术进步和竞争加剧的影响，我国商业银行在某些细分市场上已出现了差异化竞争的趋势。但我国商业银行之间的差异化程度与发达市场相比的确比较低：经营理念、发展战略、市场定位、经营方式和具体产品等极为相似，同质性问题相当突出；收入结构单一化的局面未有根本改观，传统的存贷利差收入仍是商业银行最主要的收入和利润来源，这已经成了股份制商业银行不断进行服务创新、全面提升服务水准的“瓶颈”。二、发达国家商业银行实施差异化战略的经验发达国家商业银行实施差异化战略的情况1业务战略：因国别、规模的差异和业务优势的迥异，分别制定了符合自身发展需要和特点的业务发展战略。第一类：公司业务、零售业务和银行卡业务全面拓展，以花旗银行和汇丰银行为代表；第二类：重点发展公司业务和资产管理，如德意志银行和渣打银行；第三类：突出发展零售业务，如东亚银行等；第四类：为母行的全球客户在中国拓展业务服务，侧重代理业务、国际结算业务。 2产品及专利战略：将重点发展高技术含量的网上银行、现金管理、银团贷款、项目融资、贸易融资等产品，这样既可以规避物理网点较少的劣势，又可发挥自身的优势。 3客户战略：从公司业务看，将集中行销外商独资企业、中外合资合作企业、大型国有企业以及优质上市公司。就零售客户而言，中高收入人群是外资银行主要的营销和服务对象。 4区域战略：目前，外资银行正加紧在国内市场的布局，并将主攻方向定在了国内经济发达的中心城市。众多外资银行已将设立于上海的代表处升格为正式的营业机构或分行，这种布局能很好地起到以点带面的辐射效果。 5战略联盟：外资银行广泛地应用战略联盟开拓在异国的金融业务。受地域和政策的限制，多数外资银行暂时无法经营人民币业务。即使对外资银行实行国民待遇以后，外资银行仍然离不开与中资银行的合作。对外资银行来说，惟一出路就是合作，例如技术的转让、业务方式共享以及产品整合等等方式的合作。（二）发达国家商业银行实施差异化竞争战略的先进做法战后第三次科技革命浪潮席卷西方世界，西方经济迅猛发展，金融市场开始从卖方市场向买方市场转变，银行同业竞争日益激烈，产品创新及营销逐步被西方银行家们重视并得到了迅速发展。 1产品营销的市场定位清晰。（1）产品的推出注重有针对性的前期调查。这些前期工作主要包括调查、分析、评估各类细分市场，确定可进入的细分市场，同时了解市场规模、竞争状态及目标客户需求。据了解，渣打银行就设有专门的市场调研部门，专职负责对市场、客户需求和竞争对手的分析。（2）对市场调研投入相当的时间与精力。国外银行非常乐意在市场调研上注入大量的工作，耗时少则半年、多则数年，甚至聘请专业、权威的调研公司来为他们做这方面的工作。 2产品服务注重差别化、系列化和配套化。（1）在差别化方面，国外银行擅长分解他们的核心服务，通过重新组合、重新包装，向不同客户营销不同的产品与服务。例如恒生银行实行的客户分层，对不同的客户群体提供不同的服务和不同的品牌：对最低端的客户叫综合理财；中端客户除了能享受所有低端服务外，该行还专门为他们设立了特快的柜台服务；对高端客户称之为优越理财，这些客户都拥有自己的理财中心，可以通过电话跟银行经理直接交易，且可以免费使用银行所有的服务渠道。（2）在系列化方面，国外银行的产品通常有脉络清晰的产品系列。以汇丰银行为例，从以产品用途为标准的产品系列来看，该行的产品可以清晰地分为四条产品线：一是结算类产品；二是理财类产品；三是投资类产品；四是银行卡产品。（3）在配套化方面，国外银行将各类金融产品和服务项目预先配套，以适应客户在生命周期中所处的不同情况，从整体上满足和解决客户的各种需要。如企业开业阶段，银行提供项目启动贷款计划；在企业扩张分销网络阶段，提供信用卡零售商服务和厂房设备租赁服务；在生产扩张阶段，提供厂房设备投资贷款；在出口贸易中，提供出口融资和信用证业务；在企业开展收购活动时，提供财务顾问服务和股本融资等服务。 3科学灵活的产品与营销管理。国外银行之所以在产品管理及营销方面具有较大的优势，得益于他们拥有一套良好、有效的管理机制，能够充分发挥银行整体的营销能力。例如，花旗银行采用“矩形组织管理框架”，即采用以客户和产品共为基础的“弹性”组织管理框架，以此来指导整个银行的营销活动。 4密切与客户的业务往来关系，培养“关系”经理。目前国外银行传统的“客户经理制”正在向更深层次的“关系经理制”演变。 “关系”经理的作用就是跨越多层次的职能、业务项目和地区、行业界限，在此基础上与客户建立一整套复杂的人际关系、感情关系， “关系”经理不仅要保证为客户提供一流的服务，更注重深入研究企业的经营管理和发展策略，为企业发展提供顾问服务，并根据企业的发展方向分析客户潜在的金融需求，及时提供相应的产品和服务。三、对我国商业银行构建差异化竞争战略体系的启示（一）确立以产品创新为主导的差异化竞争的经营理念1深化对营销的认识。营销理念的确立是建设现代商业银行的必要前提，要建立完善的、符合商业银行经营管理要求的产品创新及营销体系，首先要提高全行上下对营销工作的认识：其一，营销是牵一发而动全身的系统工程，全行要树立这种意识，来实现分、支行之间，各专业之间的纵横联动营销、协同营销。其二，营销不是阶段性的，而是渗透在每项工作环节中并伴随银行经营的发展而不断发展，伴随经济、金融形势的变化而不断变化，其手段随着科技发展而不断提高。 2注重产品创新与营销的联动。产品创新是营销的基础和前提，而只有通过营销，产品创新的价值才能得到体现，两者相互作用，相辅相成。在产品创新和营销中要做到：一是产品创新与营销活动要紧贴市场。不断进行产品改良优化，完善营销方案，做到“人无我有、人有我优”，在市场竞争中占据主动地位。二是产品创新与营销要保持联动。只有设计开发出能满足不同客户需要的产品，营销才能获得成功，营销才能获得丰厚的价值回报。同时，创新产品又离不开营销，只有实现了营销才能体现出银行产品的价值，产品才能被客户接受和认可。（二）明确产品的战略定位　无论从金融产品本身的发展还是从市场需求的变化角度看，产品的研发创新已成为提升银行竞争力的重要手段，研究并明确商业银行的产品战略定位是开展产品创新及营销工作的基本前提。在这样的市场定位下，其产品策略应该是多层面、多样化的。 1领先型产品定位。第一，市场领先。商业银行产品必须要具备先发效应，要代表金融产品发展的主流方向，要主动对银行产品和服务进行创新以引导客户消费。第二，客户领先。产品的推出不仅要争夺广泛的客户基础，还应针对优质企业客户与中高收入个人客户推出分层产品。第三，效益领先。产品投放市场要追求经济效益，在市场上相同类型的产品中，要确保商业银行的产品获得最多的收益。 2扩张型产品定位。对于这类产品的定位，第一是功能扩张。这一定位要求商业银行能随时根据市场形势变化，迅速调整产品结构与组合、丰富产品的深度与广度、实行产品的更新换代，从而创造出新的产品效应。第二是应用扩张。这一类型产品应覆盖市场的各个领域，不同产品能够适应不同区域、类型、特征的客户市场，将产品渗透于各行各业。 3品牌型产品定位。对于品牌型产品，首先要树立品牌。这是一项长期的投资，需要商业银行在研发、销售、宣传与服务等每个环节上做出正确的决策与行动，最终转化成为外在的市场力，使其产品具有知名度、美誉度、忠诚度与品牌联想。其次要塑造品牌。打造品牌的过程要求商业银行具有强大的为客户量身定制产品和服务的能力，设计有特色的、他行难以替代的产品和服务来满足不同客户的需求，即发挥资产、负债及中间业务各领域中核心产品的优势来锁定客户，使该行产品在市场上站稳脚跟。（三）建立矩阵式产品管理的体制矩阵式产品管理组织架构由两部分构成：一是前台管理，即产品的综合营销；二是后台管理，即产品的研发管理。所谓重构前台产品综合营销框架是指产品经理和客户经理的有机结合，客户只需面对一个客户经理即可办妥银行的所有业务。对客户而言，他只接触到银行的一个“点”，即客户经理；对客户经理而言，在他身后有一个“面”，即全行的强力支撑，支撑职能的具体实施者是产品经理（四）建设产品信息管理体系1构建商业银行产品信息系统。产品信息系统主要包括三方面，即产品使用情况、产品生命周期和产品价值回报。具体来讲，一是收集商业银行所有产品的信息，定期分析产品使用情况、市场情况和客户动态等内容，以及时掌握产品的详细信息。二是分析产品生命周期。通过对产品生命周期的分析，了解其所处的每个时点，从而进行有效维护，延长其成熟期，防止过早衰竭。三是明晰产品的价值回报。通过了解产品的价值回报，以便进一步改进产品，改良相应的科学技术，以期获得产品的最高回报。 2确立商业银行产品定价体系。一是提升产品定价体系的信息支持作用。该体系以计算机系统、财务管理台账系统和信贷台账系统为基础数据源，通过计算机系统进行数据处理，生成各个层次的分产品、分客户、分机构、分部门渠道的业绩价值评价报告，为商业银行管理层提供多角度、多元化的管理决策依据。二是构建商业银行产品定价模型。建立产品定价模型的技术支撑平台是现代商业银行产品定价的必然趋势，也是商业银行运用高科技手段进行产品管理的必然要求。 3健全商业银行客户资源管理体系。一是实行客户信息化管理。运用数据仓库技术，构建商业银行客户管理信息系统，集成每位客户信息及相关市场资料，提高客户管理水平、质量及对客户需求的反应速度。二是实行客户分类管理。进行市场细分，通过客户需求调研和科学的量、本、利分析，依据客户对商业银行的贡献度，划分客户质量等级。三是提供差别化服务。对贡献度高的客户配备高级客户经理提供高层服务；对贡献度低的客户通过营销改善商业银行收益状况；对不能给商业银行带来收益的客户，通过差别定价让出市场。

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