美团即时零售的真正问题是什么？

文｜新眸，作者｜鹿尧，编辑｜桑明强

美团网成立在2010年，但直到2015才刚刚开始自建配送体系。

在哪之前，虽然在2013年就推出了外卖业务，但美团其实是不管配送的，大多由商家自行送餐，要不就雇佣一些兼职配送员，或者交给第三方的配送公司。这中间的问题也比较多，比如配送效率不高、服务质量参差不齐，消费者也很容易投诉。

直到美团开始自建配送体系，一边招募“专送”，一边整合“众包”，配送流程由平台控制，效率和服务质量提高不少，还直接催生出一个新的群体“美团骑手”。消费者的感知可能更加明显，点餐之后能在手机上实时查看送餐状态，因为服务是有保障的，所以人们逐渐习惯了平台提供的配送。

除此以外，这三年里，美团整体的毛利连续递减，从2015年69.2％缩减至2017年的36％。后来分析师们在研究美团时，都得出了比较统一的结论：外卖其实不挣钱，甚至是送一单亏一单，更大的作用是引流，年轻人越来越没时间做饭、下馆子是现实，外卖成为刚需是趋势。

不过值得注意的是，中国在线外卖2017年的市场规模增长率为23%，用户规模超过3亿，虽然高于餐饮的大盘增速，但规模和用户的增长率同比都有所下降。

彼时的美团，已经拥有数量超过五十万的骑手大军，但除去早午晚高峰外，骑手的大量时间处于闲置状态。运力作为这家公司最坚不可摧的护城河，理应在餐饮外卖之外，同样发挥出更大的效用，帮助这家公司重回高增长。

于是，就有了美团即时零售的故事。

王莆中是美团最年轻的高级副总裁，也是王兴之外的主要话事人。

在王莆中接手闪购之前，期间换过好几任负责人，曾任外卖高级总监的马宏彬、到家事业群研发平台负责人韩建都带过业务的前身“商超生鲜”运营团队。

2017年的一次大会上，他总结了外卖行业的发展变革，同时展望未来的方向。王莆中认为，“广覆盖、全场景、新物种、强配套”是当前的行业特征，而美团外卖要在“供给、需求、配送”三端持续去发力。

这是一个很关键的节点，也基本回答了至少未来5年内，美团外卖的发展方向：在供给侧加速下沉、扩张品类，和品牌合作品质外卖，拓展跑腿业务；在需求侧，除了探索不同的场景和人群，还要在不同的时段推不同的品类；而外卖的物流，要向更多同城配送和到家服务转型。

次年盛夏，公司就发生了大事，原归属外卖业务的“速购”独立出来，更名“美团闪购”正式登陆主站，优先级很高，入口放在主页下菜单栏第二个位置，涵盖超市便利、生鲜果蔬、鲜花绿植等零售品类，提供30分钟上门，24小时无间断的配送服务。

一开始，闪购的重点是放在生鲜电商。

内部的判断源于几点，很多用户下单偏好生鲜水果，销售额以及相关门店规模的扩张都非常迅速。除此以外，当时家电、服饰、美妆等品类的线上化率都很可观，但作为非标品类的食品生鲜，囿于运输仓储条件等限制，线上效果并不好，也让这一时期的叮咚买菜、朴朴超市成为资本的宠儿。

当时人们总把美团闪购和每日优鲜拿出来对比，两者差别其实很大，每日优鲜是自营前置仓，有完整的供应链，客单价偏高；闪购最开始是平台思维，延续餐饮外卖的玩法，没有供应链，也没有仓。

按照王莆中当年的说法，原来的B2C模式在食品生鲜领域很受限，更为快速、覆盖率更高的O2O，将会带来新的增长点。这样的结论，是建立在“计划性购买减少，及时性消费增加”的判断之上的。

与此同时，美团占据了外卖市场超六成的份额，日单量超过百万的闪购被美团寄予了厚望，内部觉得可以凭借闪购给用户带来新的认知：美团外卖不止能送餐，还能送万物。王莆中也多次公开表示，零售是美团的基本盘，未来会把更多的时间花在闪购上。

有媒体报道，独立出来的闪购，每年日单量的增长基本都高于50%，财报电话会时，管理层也总用“增长强劲”来形容这个新业务。但现实情况是，和外卖送餐动辄千万的日单量相比，闪购的单量基数过小，平均三四百万单，最高翻一番，对比外卖的成长路径，生长得相当慢。

原本的思路是，用高频的场景把一些低毛利的业务串起来，从而发挥出规模效应。然而，“所有人都低估了‘送万物’这件事有多复杂。”有前美团员工表示，不同的品类有不同的运输和存储模式，品控也难以做到统一，“并不是都可以参照送餐来完成任务的”。

就连王莆中也频频与员工开会，研究做闪购要先从哪里入手，怎么规划，但很长时间都没有确切的答案。

闪购独立的第二年，这个业务里长出来一个“菜大全”。这可能是美团最早的前置仓模型，在菜市场里设个柜台，再从旁边摊贩手里进货，闪购的工作人员负责采购、品控、加工和定价，放到闪购里用“菜大全”的品牌营业。

菜大全是美团闪购在生鲜领域的长成物，但对于这家公司来说并不新鲜，同一时期的“小象生鲜”、“美团买菜”，业务上和闪购有重复；菜大全想用加盟方式加快扩张，但难点出在定价上，不同地区菜价有差别，平台想控制溢价区间，加盟商想赚的更多，两者之间的矛盾难以解决。

考虑到菜市场的营业市场和sku有限，团队还想过在市场里开大仓或做仓超，不过现实情况是都没推行下去，具体原因尚不清楚，但菜大全的项目优先级是实打实被降下来了。

据了解，一些参与孵化“菜大全”的人员，后来又把目光放在酒水领域。酒水毛利高，市场大，客单价更高，所以美团又推了“歪马送酒”，由平台统一自营供应链，省去采购环节，加盟商自己租中心仓或前置仓送酒，美团骑手提供配送。

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相比同期的前置仓玩家，歪马跑的并不快，2021年上线，前两年的时间基本聚焦在广东一带，去年才布局到中部的四川、湖南两省，全国统计仅400家左右门店。运营方式也有差别，相比在主站消费，用户更倾向在微信小程序、社群等私域里活跃。

闪购尝试过做品牌馆方向，很早之前与海澜之家合作试点，但是用户没有在美团上买衣服的习惯。相比起来，鲜花、医药这两个追求时效的品类，才是美团闪购里的重头戏。

不过这也投射出闪购自身难以逾越的边界，消费者选择它，更多是为了解决应急，一旦没有时间带来的紧迫感，“万物”就没办法构成美团闪购的吸引力。

不知道是不是因为在独立的头两年踩了过多的坑，吃了不少纯平台逻辑的苦，所以2020年，闪购内部启动了一个新项目，闪电仓，美团开始意识到后端的重要性。

闪电仓的本质是前置仓，不过和叮咚买菜这类不一样，美团的闪电仓仍然不是自营，开仓经营的还是加盟商。美团的角色是帮助商家数字化运营，指导他们选址、选品、定价和营销。

大部分的闪电仓都以快消日百作为主要的经营品类，仓储环境要求不高，因为是纯线上经营，对门店、装修、员工等要求都很低，甚至可以是地下室，这种轻成本带来的效果就是扩张快，在官网也能看到很多的案例介绍。

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这里的问题是，闪电仓商家一般靠低价食品引流，比如1分钱可乐，但20元起送，在搭配其他商品凑单的过程中，就产生了利润。平台虽然不直接经营，但对每个仓都有指标要求，比如sku采购、利润多少，这也间接告诉我们，开仓的门槛虽然不高，但想开好并不容易。

那么到此为止，代表美团即时零售的闪购业务基本拆为两类，一是本来就有门店，想入驻做外卖的；其次就是像歪马送酒、闪电仓这类，商家开仓专门做线上30min急送的。

从整体上来看，闪购的日单量确实有几百万。但和京东到家对接永辉、沃尔玛这类大型商超不同，据《晚点》报道，早期闪购的商家以散店为主，截至2021年闪购上有50多万家散店。这些单量如果无差别均摊到每家散店，每天的单量其实非常少。

另一方面，如果真按媒体说的那样，闪购的商家除去付给平台5%左右的佣金，还要全额承担运费，买流量参加活动，那么至少前三个月都是亏钱的，后期为了盈利，这些商家不得不涨价。作为对比，品牌商家由于自带流量，在闪购会获得不一样的降佣和补贴优待。

闪电仓推出后不久，闪购事业部被一拆三，分为闪购、医药和团好货三个独立部门，直接向王莆中汇报，这个变化意味着闪购的战略地位升级，毕竟此前，闪购还只作为内部创新业务的存在。

与此同时，闪购“即时零售”的味道间接被稀释，团好货其实是“近场电商”（后期的确更名‘美团电商’，快递远途发货，并不依赖骑手半小时配送。这么做的意义，在外界看来是为了对冲当时风头正盛的拼多多。彼时美团优选和多多买菜竞争，团好货同样是采用拼团低价的模式，目的就很明确了。

不过也有美团内部的人员不这么认为，他们觉得不会沿用烧钱补贴来打一个成熟市场，而是从供需角度思考用一种新的模式来做 B2C，虽然这种新模式至今还很模糊。

另一边，医药是即时零售里能够扛鼎的版块，也是闪购最能拿得出手的品类之一，据说全国每晚光安全套就有几十上百万单。拆分之后，医药成了唯一独立出来的品类，但它也最复杂和特殊。

由于美团对接的药店往往是大型直营连锁，只要谈拢一个总部，那么全国上千家门店也就都拿下了。但另一方面，处方药、非处方药，医生线上开方，医疗器械，每个步骤都有严格的资质和监管审查，也不适合激进的营销。

原本归属在大类里的医药，用户是可以享受与外卖同等的优惠措施，不过近几年这个板块一直调整，购买流程单独设计。美团内部也设立了专门负责品牌运营的药厂组，在给品牌做宣传同时，让药厂保证平台药品供给，给门店一定的线上价格自由度。

就个人而言，买药并不是个高频的场景，尤其是紧急用药。所以为了提升用户活跃度，美团从药店延伸出互联网医院，一边卖药，一边提供线上咨询。但现实情况是，很多人登陆后只咨询不买药。对于美团来说，未来如果想发展成阿里健康、京东健康，就是进入另一个维度的竞赛场了。

2021是让美团相当难忘的一年，年初市值超过2万亿港币，成为国内第三大互联网公司，比2019年刚上市翻了四倍。美团一直难赚钱，但股价还不低，而这次2万亿的巅峰背后，有属于这家公司的天时地利。

在特殊时期，外卖、团购的重要级被摆在了最前沿。据媒体报道，美团调整了配送规则，将原来的佣金细化为根据距离、价格、时段三个部分计算的服务费，在优化运力的同时，根据整体距离的远近和价格的高低收费，实行后间接提高业务收入。

彼时美团外卖日订单达到5000万，闪购贡献了近一成的订单量，其中以果蔬生鲜、快消和医药为主的品类的增幅巨大。无论是散店，还是大品牌KA，在美团闪购推行的“十亿品牌成长计划”和连锁商超“百城万店行动”里，都得到了为数不多的增长机会。

王莆中则为闪购定下了5年内助力100个品牌交易额破十亿元的宏伟目标，CFO陈少晖在财报中强调，美团闪购的订单规模将会超过1000万。但和餐饮外卖不同，即时零售的sku和品类更广，美团打了阶段性胜仗后，赛道的潜力被越来越多的友商重视。

其中就包括京东的“全品类小时达”，饿了吗的即时电商，抖音商城的小时达，还有很多像永辉这类的实体大型商超，开始重点布局即时零售业务。美团闪购2021年实现了 600亿左右的GTV，原定2022年达到1100亿，但随后将增速从下调了10%左右。

随着玩家的涌入，市场并没有变得更拥挤，容量反而水涨船高，无数券商在研报里里强调，未来五年内，即时零售将会成为万亿市场。这个过程中，零售的本质并未改变，但方式变了。

美团对即时零售的理想定位并不是应急零售，而是一种高确定性的生活方式。换句话说，能够在sku和履约上，满足消费者日常的所有需求，决定成败的是平台对供应链的把控和强大的交付能力。

供应链是美团的软肋之一，京东、阿里有七鲜、盒马，有合作紧密的商超，天猫超市动辄40000个SKU，平台逻辑下的美团，虽然有闪电仓，有小米、苹果的部分授权，但在品类和多数贵价商品上，还不足以支撑用户的认可度，即时零售的利润持续低迷。

去年，为了在消费者心中建立起超市的心智，美团买菜正式更名“小象超市”。美团买菜定位为社区居民的“30分钟快送超市”，通过在社区设立集存储、分拣、配送为一体的服务站，提供生鲜食品日用品及配送服务。内部逐渐认识到，生鲜虽然是高频品类，但损耗太大，仓储配送成本过高，而升级为超市的另一面，是为了优化sku来缓解盈利焦虑。

另一方面，每谈到相关的话题，会发现，美团底层的营销逻辑并未改变，长此以往用单一会员、红包、满减券提升消费者消费频次。对于即时零售，不同品类有不同的模式风格，美团似乎也一直在研究完善会员体系，让不同业务相互导流，但由于不同业务的经济模型、口径、计算方式不同，从未真正立项。

即时零售是否会构成美团的第二增长曲线？这个问题意义其实并不大，毕竟本身就是基本盘之一。如果涉及到同城即时配送的业务总会殊途同归，就像过去的每日优鲜后来也想做综合类超市，真要回答的问题是，“万物30分钟送达”是否真的刚需，以及对一个低利润的业务给予过高的利润期望，对于一家走过上升期的公司来说，是否足够合理。

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沙特大满贯双打名单公布：国乒奥运选拔结束！梁靖崑和王艺迪出局

在乒乓球的竞技舞台上，一份名单的公布犹如投入湖中的一颗石子，激起了层层涟漪。这份由WTT发布的2024沙特大满贯双打种子名单，不仅仅是一份简单的参赛者列表，它背后所蕴含的故事、逻辑和细节，更是引发了球迷和媒体的热议。首先，从故事真实性来看，这份名单的公布无疑是真实的，它代表了国乒在奥运选拔上的策略和决心。马龙、王楚钦、陈梦、王曼昱和孙颖莎等名将的入选，是他们在过去比赛中不懈努力和优异表现的最好回报。然而，名单的公布也意味着一些优秀选手如梁靖崑和王艺迪的落选，这无疑为这份名单增添了更多的故事色彩。他们的落选是否公正？是否会影响他们的心态和未来？这些问题都使得这份名单的真实性不仅仅停留在纸面上，更深入到选手们的生活和职业生涯中。其次，从逻辑性来看，国乒的选拔策略是否合理，是否符合乒乓球运动的发展规律，也是这份名单引发争议的一个重要方面。一方面，国乒作为乒乓球的强国，其选拔策略无疑具有高度的专业性和前瞻性。另一方面，随着乒乓球运动的不断发展，新的技术和战术不断涌现，国乒是否能够在保持传统优势的同时，不断适应和创新，也是这份名单逻辑性所需要考虑的问题。此外，名单中跨国组合的出现，也体现了乒乓球运动国际化的趋势，这无疑为国乒带来了新的挑战和机遇。再来看细节方面，这份名单所蕴含的信息量远不止于此。比如，国乒在男双、女双和混双项目上均占据了一号种子的位置，这既是对国乒选手实力的肯定，也反映了国乒在双打项目上的强势地位。然而，这种强势地位是否意味着国乒在奥运会上就能够稳操胜券？其他国家和地区的选手是否有可能打破国乒的垄断地位？这些问题都需要通过细节来进一步分析和探讨。此外，网友们的观点和评论也为这份名单增添了更多的争议性。有人认为国乒的选拔策略过于保守，应该给更多年轻选手机会；也有人认为国乒的强势地位不可动摇，其他国家和地区的选手难以望其项背。这些不同的声音反映了球迷们对于乒乓球运动的热爱和关注，也使得这份名单的争议性更加突出。总的来说，这份WTT发布的2024沙特大满贯双打种子名单不仅仅是一份简单的参赛者列表，它背后所蕴含的故事、逻辑和细节都使得它成为了一个充满争议和深度的话题。它既展现了国乒在奥运选拔上的策略和决心，也反映了乒乓球运动的发展趋势和挑战。而对于我们来说，更重要的是通过这份名单去深入思考乒乓球运动的未来发展方向以及各国选手之间的竞争与合作关系。当然，无论这份名单最终会带来怎样的结果和影响，我们都应该保持客观和理性的态度去看待它。毕竟，乒乓球运动不仅仅是一项竞技运动，更是一种精神和文化的传承。我们应该尊重每一位选手的努力和付出，同时也期待他们在未来的比赛中能够展现出更加精彩的表现和更加顽强的拼搏精神。我觉得，这份WTT发布的沙特大满贯双打种子名单，就像一幅复杂的画卷，既展现了国乒的强大实力，也揭示了乒乓球运动的多元竞争格局。马龙、王楚钦等人的入选，无疑是对他们辛勤付出的最好回报，也体现了国乒在培养年轻选手方面的远见卓识。而梁靖崑、王艺迪的落选，虽然让人惋惜，但也说明了竞技体育的残酷与无情。“胜败乃兵家常事”，在乒乓球的舞台上，没有永远的王者。跨国组合的出现，正是乒乓球运动国际化的生动体现，也让比赛充满了更多的可能性和不确定性。在这个充满挑战和机遇的时代，我期待着各国选手能够在赛场上展现出更加精彩的表现，共同书写乒乓球运动的新篇章。有任何想法问题欢迎在评论区留言~

拼多多、美团被约谈，都出现了哪些问题？

近日线上平台消费争议较多，于是上海消费保障委员会在十号下午约谈了拼多多和美团，并提出了相关问题。

拼多多目前存在的主要问题有，第一是商品质量，第二是假冒侵权严重，第三订单有强制取消的情况，第四存在虚假发货，第五，售后服务不到位，第六，通过砍价不断拉新客户。另外消费保障委员会要求拼多多。在经营过程中不要只顾着吸引流量，而要切实保障消费者的相关利益，要担负起作为一个大流量平台的责任。他对拼多多提出了如下要求，第一，要对新开的商户进行相关资质审核，要严打假冒伪劣产品。第二，要诚实守信，面对商家出现的虚假发货，强制性砍单的行为零容忍，要及时从重处罚，第三消费者在平台上应得的权益，应当予以切实保障。接到消费者投诉后要尽快查看并做出回复，提供处理。第四，平台已经占据了市场地位，不能就此采取垄断措施，从而增加中间环节的费用，令消费者和商家承担了不应承担的费用。今天不舒服，第五平台应当遵循相关法律法规，在拉新活动当中不应用虚假广告诱导新用户加入拼多多。

接下来谈一谈美团的问题。美团目前面临的主要问题有，订单取消后的退款问题不能及时解决，第二，送餐，生鲜等配送服务不能及时履行，第三，存在误导消费者消费。

对于上述问题，消费保障委员会同样要求美团在营业过程中不能流量至上，要真正地将消费者当作上帝看待，切实保障好他们的合法权益。首先，要对页面的产品和服务条例进行完整的描述，尤其是涉及消费权益的关键部分，要以醒目的方式提示消费者。第二，对于已经下达的订单，如果因为某些情况，使得特殊订单如住宿，票务等无法交付客户，平台应主动和消费者进行沟通，解决此事。第三，要公平地和商户进行约定，不要倚仗自己市场老大哥的地位，就对平台商户和顾客强加各种不平等的收费。第四，对于社区团购等新型购物模式的开展，如其中仍然涉及消费者权益的相关问题，要及时进行讨论，出台相关对策，优化整体的业务流程，形成对社区消费者相关权益的规范化保护措施。

美团2021年亏损超235亿元，公司的经营出现了什么问题？

这只是对外公布的数字而已，公司的经营能有什么问题呀，美团两头拿钱，他会亏本鬼都不信，他现在肯定挣了不少钱。

美团即时零售和传统电商行业有什么区别吗？

美团即时零售与传统电商的区别主要在于时效性和品类，以下将以即时零售的代表性平台——美团闪购为例进行分析。 首先，在时效性方面，消费者的消费习惯已经产生改变，他们对购物的便利性和时效性的要求越来越高，因此良好的消费体验就成为用户驻足即时零售平台的关键。 而相对于淘宝、京东等传统电商，美团推出的美团闪购作为即时零售平台，抓住了购物的时间需求。 传统电商的送货时长是以“日”为单位计算，而美团闪购依托美团体系能够提供最快30分钟送达的履约配送效率。 同时，美团拥有雄厚的配送力量，骑手及配送网络覆盖2800个区县。 依托美团闪购，商家能够获得更广的配送范围、人群触达和新消费人群洞察。 其次，在品类方面，美团闪购正从0到N不断扩充品类版图。 很多人会认为即时零售平台既然满足了时效性的要求，那么其最远同城的配送范围必然会限制品类的供给。 然而，美团用行动证明，在即时零售的供给端不仅能在有限空间内承接更多细分品类，实现品类的扩容，还能做到小而精细化，一站式满足消费者的需求。 中国连锁经营协会预测2026年，即时零售将成为一个万亿规模的市场。 不少商家已经将目光从传统电商转向美团闪购，作为万亿潜在市场规模的即时零售平台，美团闪购越发成为商家抢滩即时零售的首选。